공공기관 종사자의 성과평가 등급체계 선호에 미치는 영향요인 분석

Abstract

조직구성원들은 성과평가 결과에 대한 피드백을 등급으로 확인하게 된다. 성과평가 결과인 등급은 조직구성원 자신의 위치를 가시적으로 확인하게 되고, 등급은 승진이나 급여, 성과급 등의 보상 지급에 직접적인 근거로 활용되고 있다. 그러나 현 제도에서는 조직문화나 직무 특성 등을 고려하지 않고 성과평가 시행이 일률적으로 적용되고 있어 평가등급 배분이 동기부여 측면에서 효과적인지를 확인해볼 필요성이 있다. 지금까지는 성과평가제도에서 등급에 대한 논의는 거의 찾아보기 어려웠다. 이에 본 연구에서 다루고자 한 조직구성원들이 어떤 상황이나 환경 속에서 성과평가 등급체계의 선호에 영향을 미치는지에 대한 논의의 시도는 상당히 의미가 있다. 자료수집 방법은 경기도 산하 공공기관 종사자를 대상으로 2021년 8월 11일부터 8월 30일까지 약 20일간 온라인 설문조사를 실시하였다. 총 650부의 설문지를 배부하여 256부를 회수하였다. 회수된 설문지 중 결측치를 제외한 223부를 분석에 활용하였다. 분석 방법은 혼합적 연구 방법을 사용하였다. 설문조사 결과에 대하여 다항로짓 분석을 실시하였으며, 통계분석 결과를 토대로 보다 더 상세히 분석하고, 깊이 있게 해석하기 위해서 인터뷰를 추가하였다. 통계분석 결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 통계분석에서는 성과평가제도의 동기부여 효과에 대한 인식 변수, 성과평가 결과 변수, 업무성과에 대한 인식 변수, 조직문화 변수 등은 등급체계의 선호에 크게 관련이 없는 것으로 나타나 가설이 기각되었다. 둘째, 평가 공정성에 대한 인식은 성과평가가 공정하다고 인식한 조직구성원들이 4단계와 비교할 때 5단계를 더 선호하고 있었다. 평가등급의 수가 많은 것이 등급체계의 차이를 합리적으로 설정하고, 성과의 차이에 따라 차등한 보상 지급을 선호하는 것으로 나타났다. 이는 ‘성과평가가 공정하게 이루어진다고 인식하는 조직구성원일수록 등급의 수가 많은 등급체계가 동기부여에 효과적이라고 인식할 것’이라는 가설은 채택되었다. 셋째 과업 상호의존도가 높을수록 4단계에 비해 5단계의 선호가 낮았다. 상호의존도가 높은 업무일수록 평가등급의 개수에 대한 차등화가 적은 것을 선호하는 것으로 나타났다. 이에 ‘과업 상호의존성이 높을수록 등급의 수가 적은 등급체계가 동기부여에 효과적이라고 인식할 것이다’라는 가설은 채택되었다. 마지막으로 조직적 맥락이나 특성에 따른 차이에 대하여 인터뷰를 통해 확인하였다. 인터뷰 참여자는 연구목적과 관련되어 풍부한 정보를 제공해 줄 수 있는 공공기관 종사자로 표집을 하였으며, 학력, 직무, 기관 유형, 성별 등을 고려하여 총 8명으로 구성하였다. 인터뷰 분석 결과에서는 학력에 따라 등급체계 선호에 대한 차이가 있었다. 통계분석에서는 석사보다 박사가 4단계에 비해 3단계와 5단계의 선호가 낮았다. 그러나 인터뷰에서는 박사일 경우 대부분 3단계를 선호하였다. 이들 직무는 독립적이거나 업무수행에 있어 의사결정이 자유로운 편이었고, 조직문화가 민주적임을 확인하였다. 5단계를 선호한다는 참여자들은 소속기관에서 5단계 등급체계를 사용하고 있었다. 직무가 행정 또는 사업관리직일 경우 5단계를 선호하는 양상을 보였고, 이들 조직문화가 권위적임을 확인하였다. 본 연구에서는 5단계 등급체계를 선호하였다. 그러나 4단계 등급체계에 대한 선호도 높았으며, 두 가지 등급체계 선호에 대한 차이가 3.1% 수준이었다. 결론적으로 단순한 2단계나 3단계 등급체계 보다는 4단계나 5단계와 같은 세분화된 등급체계를 더 선호한다는 것을 확인할 수 있었다. 분석 결과를 종합하면 성과평가를 시행하는데 조직적 맥락이나 특성을 무시하고 무조건 4단계 또는 5단계 등급체계를 운영하는 것은 바람직하지 않을 수 있다. 예를 들어 개인적 특성(예: 고성과자)이나 업무적 특성(예: 상호의존성), 조직문화 등 조직의 특수성을 정확히 진단하여 바람직한 성과평가 등급체계를 선택적으로 사용하는 것이 성과평가제도의 효과를 높일 수 있을 것이다.|ABSTRACT

Members of the organization check the feedback on the performance appraisal results as a rating. The rating, which is the result of performance appraisal, allows the members of the organization to visually check their position. It is used as a direct basis for compensation, such as promotion, salary, and incentives. However, in the current system, performance appraisal is uniformly applied without considering organizational culture or job characteristics. Hence, it is necessary to examine whether the distribution of appraisal ratings is effective in terms of motivation. Till date, only few discussions have been found about ratings in the performance appraisal system. Thus, this study offers a meaningful discussion about organizational members' preference for the performance appraisal rating system under certain circumstances or environments. For data collection, an online survey was conducted for about 20 days, from August 11 to 30, 2021, targeting the employees of public organizations and affiliated organizations of Gyeonggi-do, Republic of Korea. A total of 650 questionnaires were distributed, and 256 responses were collected. Excluding missing answers, a total of 223 responses were used for analysis using mixed methods. A multinomial logit analysis was applied to the survey results, and interviews were conducted for a more detailed analysis and in-depth interpretation of the statistical analysis results. The results of the analyses are summarized as follows. First, the statistical analysis showed that the variables of the motivational effect of the performance appraisal system, performance appraisal result, recognition of work performance and organizational culture were not significantly related to the preference for the rating system. Therefore, the hypothesis was rejected. Second, as for the perception of fairness in appraisal, organizational members who recognized that performance appraisal was fair preferred the five-step rating compared to the four-step rating. They also believed that the higher number of steps in the appraisal rating allows setting the difference more rationally in the rating system. They preferred the differentiated payment compensation according to the difference in performance. This led to the adoption of the hypothesis that “organization members who perceive that performance appraisal is conducted fairly recognize that a rating system with a large number of steps is effective in motivating them.” Third, the higher the task interdependence, the lower the preference for the five-step rating compared to the four-step rating. That is the higher the degree of interdependence, the lesser the preference for differentiation in the appraisal rating. Accordingly, the hypothesis that “the higher the task interdependence, the more effective the rating system with fewer steps is perceived as being effective in motivating” was adopted. Finally, the differences according to the organizational context or characteristics were confirmed through interviews. The interviewees were sampled from the employees of public organizations who could provide a wealth of information related to the research purpose. Eight people were chosen to be interviewed based on their academic background, job, organizational type, and gender. The results of the interview analysis showed a difference in preference for the rating system according to educational background. The statistical analysis indicated that the preference for the three- and five-step rating systems was lower among the employees with doctoral degrees than those with masters degrees. Further, most employees with doctoral degrees preferred the three-step rating. It was found that in the jobs of these employees with doctoral degrees, they were independent or free to make decisions regarding the conduct of their duties, and the organizational culture was democratic. The interviewees who preferred the five-step rating were employed by organizations that were using the five-step rating system in administrative or project management positions and in an authoritative organizational culture. This study was conducted upon the assumption of the preference for the five-step rating system. However, the results presented a high preference for the four-step rating system, and the difference in preference for the two rating systems was only 3.1%. In conclusion, it was confirmed that a detailed rating system, such as a four-step or five-step system, was preferred over a simple two-step or three-step rating system. In summary, it may not be desirable to operate a four- or five-step rating system unconditionally in conducting performance appraisal, ignoring the organizational context or characteristics. Selecting a desirable appraisal rating system will increase the effectiveness of the performance appraisal system by accurately diagnosing the specificity of the organization, such as personal characteristics (e.g., high performers), work characteristics (e.g., interdependence), organizational culture, and so on.