공공기관 종사자가 선호하는 성과급 차등화 수준과 그 영향요인 분석

Abstract

성과급제도는 조직구성원의 동기부여를 궁극적인 목표로 하며 성과와 보상을 연계하여 성과가 우수한 사람에게 그렇지 않은 사람보다 더 많은 보상을 지급하여 조직구성원의 사기와 생산성을 향상시키는 메커니즘을 가진다. 그러나 현재 우리나라는 어느 수준으로 성과급을 차등하여 지급해야 조직구성원에 동기부여에 효과적일지에 대한 이론적 논의나 경험적 연구가 부족한 상태에서 성과급제도를 운영하고 있으며, 조직구성원의 개인적·조직적 특성 등도 고려되지 않은 상태에서 성과급을 일률적으로 차등하여 지급하고 있다. 따라서, 성과급제도의 궁극적인 목적이 조직구성원의 동기부여임을 고려하였을 때 조직구성원이 성과급 차등화 수준을 어느 정도로 하였을 때 동기부여 측면에서 효과적이라고 인식하는지 확인해볼 필요성이 있다. 이에 본 연구에서는 조직구성원이 선호하는 성과급 차등화 수준과 이러한 성과급 차등화 수준이 개인적, 조직적 특성에 따라 차이를 보이는지 확인하고자 한다. 분석에 활용한 자료는 경기도 산하 공공기관 종사자를 대상으로 2021년 8월 11일부터 8월 30일까지 약 20일간 구글 설문지를 활용하여 온라인 설문조사를 통해 취합된 데이터이다. 총 650부의 설문지가 배포되었으며, 이 중 256부가 회수되었다. 회수된 설문지 가운데 결측치를 제외한 223부를 분석에 활용하였다. 분석 방법은 설문조사 결과에 대하여 분산분석과 다중회귀분석을 실시하였으며 통계분석 결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 공공기관 종사자가 선호하는 성과등급 최고-최저등급자 간 성과급 차이는 평균 704.9만원이었으며, 이는 표본의 평균 연봉의 12.8% 수준인 것으로 나타났다. 둘째, 성과평가 공정성에 대한 인식이 높은 조직구성원일수록 성과등급 최고-최저등급자 간 성과급 차이가 크게 나는 것을 선호하는 것으로 나타났다. 셋째, 업무성과를 높게 인식하는 조직구성원일수록 성과등급 최고-최저등급자 간 성과급 차이가 크게 나는 것을 선호하는 것으로 나타났다. 넷째, 과업 상호의존성, 직무만족도, 조직문화 등은 공공기관 종사자가 선호하는 성과급 차등화 수준과 크게 관련이 없는 것으로 나타났다. 마지막으로 인구통계학적 특성과 조직적 특성을 반영한 통제변수 가운데 학력과 소속 기관의 유형에 따라 동기부여에 효과적인 성과급 차등화 수준에 차이가 있었다. 박사인 조직구성원은 학사 이하인 조직구성원보다 선호하는 성과급 차등화 수준이 높은 것으로 나타났으며, 복지문화기관보다 경제진흥기관 및 연구교육기관에 소속된 조직구성원이 선호하는 성과급 차등화 수준이 높은 것으로 확인되었다. 분석 결과를 종합하면 첫째, 공공기관 종사자가 선호하는 성과등급 최고-최저등급자 간 성과급 차이는 연봉의 12.8% 수준인 것으로 나타났다. 이는 성과급이 본연의 목적인 동기부여를 역할을 수행하려면 최고-최저등급자 간 성과급 차이가 연봉의 12.8% 이상이 되어야 하며, 이를 등급체계에 따라 차등하여 지급해야 할 필요성이 있음을 시사한다. 둘째, 공공기관 종사자가 선호하는 성과등급 최고-최저등급자 간 성과급 차이에 영향을 미치는 요인은 성과평가 공정성에 대한 인식과 업무성과인 것으로 나타났다. 따라서, 성과급제도를 시행하는 데 있어서 성과평가 공정성에 대한 인식과 업무성과를 진단하여 성과급 차등화 수준을 결정한다면, 성과급제도의 효과성을 높일 수 있을 것으로 기대된다. 주요어 : 성과급제도, 성과급 차등화 수준, 동기부여|The objective of a performance-based pay system is to motivate employees. The mechanism of a performance-based-pay system is to link performance to rewards to improve morale and productivity. However, in Korea, there have been few theoretical discussions and empirical studies regarding the optimal level at which performance-based pay should be set between performance grades for effective employee motivation. Additionally, performance-based pay is applied uniformly, without consideration of the individual and organizational characteristics of employees. Thus, to effectively motivate employees, it is necessary to analyze the extent to which employees perceive the level of performance-based pay differentiation to be effective in terms of motivation. For data collection, an online survey was conducted for about 20 days, from August 11 to 30, 2021, targeting the employees of public organizations and affiliated organizations of Gyeonggi-do, Republic of Korea. A total of 650 questionnaires were distributed, and 256 responses were collected. Excluding missing answers, a total of 223 responses were used for analysis. Analysis of variance and multiple regression analysis were applied to the survey results, and the results of the analyses are summarized as follows. First, public employees' preferred performance-based pay difference between the highest and lowest performance grades averaging 7.04 million won, which is equivalent to 12.8% of the average annual salary in the sample. When differentiated based on the four-level grading system commonly used by various ministries in the public sector, public employees' preferred performance-based pay difference between performance grades is 2.34 million won. Second, as for the perception of fairness in performance appraisal, organizational members who recognized that performance appraisal was fair preferred a greater difference in performance-based pay between the highest and lowest performers. Third, as their performance appraisal ratings increase, public employees prefer to have a greater difference in performance-based pay between the highest and lowest performers. Fourth, task interdependence, job satisfaction, and organizational culture were found to have no correlation with the level of performance-based pay differentiation preferred by public employees. Finally, considering demographic and organizational characteristics as control variables, variations in the effectiveness of performance-based pay differentials in motivating employees are observed based on their educational background and organizational affiliations. Those with a Ph.D. tend to prefer a higher pay differential compared to individuals with a bachelor's degree or less. Furthermore, employees in economic promotion, research, and education organizations prefer having a higher level of performance-based pay differentials compared to their counterparts in welfare and cultural organization. In summary, for the effective achievement of the motivational objectives within the performance-based pay system, it is crucial that the performance-based pay difference between the highest and lowest performers constitutes 12.8% or more of the annual salary. Additionally, the operation of a performance-based pay system with uniformly applied performance-based pay differentials, without considering individual and organizational characteristics, might not be advisable. A more effective performance-based pay system can be realized by accurately diagnosing factors such as the perception of fairness in performance evaluation and organizational characteristics when determining the desirable level of performance-based pay difference. Key words: performance-based pay system, performance-based pay differentiation, motivation