재택근무 강도가 업무열의를 통해 잡 크래프팅(Job Crafting)에 미치는 영향 : 역설적 리더 행동과 결과통제 시스템의 조절효과를 중심으로

Abstract

코로나바이러스감염증-19(이하 코로나)는 재택근무 증가를 포함하여 경영 환경을 극적으로 변화시켰다. 코로나 확산을 막기 위하여 상당수 기업이 재택근무를 주된 근무형태로 시행하면서, 다수의 구성원들이 재택근무를 하고 있다. 게다가 기업들은 팬데믹이 끝난 후에도 재택근무를 지속할 것이라고 보고되고 있다. 그러나 재택근무 강도(구성원이 재택근무를 하는 시간)가 구성원의 업무결과에 미치는 영향에 대한 연구는 제한적이다. 본 연구에서는 잡 크래프팅을 주요 업무결과로 채택하였다. 그 이유는 관리자가 구성원의 업무행동을 면밀히 모니터링하기 어려운 재택근무 환경에서는 업무 내용 및 범위를 수정하는 구성원의 주도적 행동이 중요하기 때문이다. 이러한 관점에서 재택근무 강도와 잡 크래프팅의 관계를 확인하고, 이 관계에서 조절 및 매개의 메커니즘을 확인하는 것은 이론과 실무적인 측면에서 매우 중요하다. 따라서 본 연구에서는 재택근무 강도, 업무열의 및 잡 크래프팅의 관계뿐 아니라 경계조건도 함께 확인하고자 한다. 본 연구의 가설은 JD-R(job demands-resources) 모델을 기반으로 전개되었다. JD-R 모델은 직무를 요구와 자원으로 분류하고, 직무요구는 구성원의 웰빙과 성과를 해치지만 직무자원은 업무열의를 높여 업무결과를 향상시킨다고 제안한다. 이 이론을 바탕으로, 재택근무 강도는 업무열의와 역U자형 관계를 가질 것으로 예상하였다. 구체적으로 재택근무가 일정 수준까지는 직무자원으로서 기능을 하지만, 일정 수준을 넘어서면 업무열의를 감소시키는 직무요구의 역할을 할 것으로 판단하였다. 이 역U자형 관계는 역설적 리더 행동과 결과통제 시스템에 의해 강화될 것으로 제안하였다. 또한 이 두 변수는 재택근무 강도, 업무열의 및 잡 크래프팅 간의 간접적인 관계를 조절할 것으로 예상하였다. 본 연구에 앞서, 다양한 한국 기업에서 일하는 14명의 직원을 대상으로 파일럿 스터디를 실시하였다. 반구조화된 인터뷰를 통하여, 재택근무 강도의 역U자형 효과와 재택근무 조건에서 역설적 리더 행동 및 결과통제 시스템이 중요하다는 것을 확인하였다. 가설을 검증하기 위하여, 다양한 산업의 337명의 정규직 근로자들을 대상으로 설문조사(two-wave surveys)를 실시하였다. 동일방법편의를 줄이기 위하여, 첫 번째 시점에는 재택근무 강도, 역설적 리더 행동, 결과통제 시스템 및 통제 변수(근무 시간, 연령, 직급, 성별, 결혼여부, 재택근무 기간, 직무 등)를 측정하였고, 한 달 후인 두 번째 시점에는 업무열의와 잡 크래프팅을 측정하였다. 본 연구의 가설 검증 결과, 재택근무 강도와 업무열의 사이에 역U자형 관계가 존재하는 것으로 나타났다. 예측한 바와 같이, 역설적 리더 행동은 이 관계에서 조절 역할을 했다. 역설적 리더 행동이 낮을 때보다 높을 때 재택근무 강도와 업무열의 간 역U자형 관계가 더욱 뚜렷하게 나타났다. 결과통제 시스템은 재택근무 강도와 업무열의 관계에서 조절효과가 유의하게 나타났지만, 제안했던 것처럼 역U자형 관계를 강화하지는 못했다. 조직에서 낮은 수준의 결과통제 시스템을 사용할 때, 재택근무 강도와 업무열의 사이에 역U자형 관계가 존재했다. 그러나 조직에서 높은 수준의 결과통제 시스템을 사용할 때에는 두 변수 간의 정(+)적인 선형 관계가 관찰되었다. 또한 업무열의는 재택근무 강도와 잡 크래프팅 사이의 관계를 매개하는 것으로 나타났다. 제안했던 두 가지의 조절된 매개 효과 중에서는 결과통제 시스템의 조절된 매개효과만 지지되었다. 본 연구의 결과는 직원의 업무열의를 극대화하는 최적의 재택근무 시간(주당 8-18시간)을 밝힘으로써 조직에서 재택근무를 효과적으로 운영하기 위한 지식을 제공한다. 본 연구에서는 역설적 리더 행동과 결과통제 시스템을 재택근무의 효과를 강화하는 경계조건으로 제시하여 재택근무 관련 연구 범위를 확장하였다. 재택근무 강도로 인한 다양한 업무결과 및 경계 조건의 종단효과에 대한 향후 연구는 본 연구에서 얻은 통찰력을 더욱 풍부하게 할 것이다.|The coronavirus disease (COVID-19) has brought about dramatic changes in the business environment, including the increase of telecommuting. To prevent the spread of COVID-19, many companies have implemented telecommuting as a primary work arrangement, causing the majority of employees to work from home. Furthermore, it has been reported that companies will continue telecommuting even after the pandemic ends. Yet, there is limited research on the effect of telecommuting intensity (i.e., the amount of time employee work from home) on employee work outcomes. In the present study, job crafting was identified as a key work outcome since employees’ proactive behavior that modifies the content and scope of work is considered important in telework contexts in which managers do not closely monitor employees’ work behavior. In this regard, examining the relationship between telecommuting intensity and job crafting and its mediating and moderating mechanisms is theoretically and practically important. Thus, this study aimed to assess the relationship between telecommuting intensity, work engagement, and job crafting, as well as its boundary conditions. The hypotheses of this study were developed based on the job demands-resources (JD-R) model. The JD-R model classifies job aspects into demands and resources, and proposes that job demands are detrimental to employee well-being and performance, whereas job resources promote work outcomes by enhancing work engagement. Drawing on this theory, it was posited that telecommuting intensity has an inverted U-shaped relationship with work engagement, such that telecommuting functions as job resources to a certain degree; once telecommuting exceeds this threshold, it acts as a job demand that decreases work engagement. This inverted U-shaped relationship was proposed to be strengthened by paradoxical behavior and outcome control systems. In addition, these two variables were postulated to moderate the indirect relationship between telecommuting intensity, work engagement, and job crafting. Prior to the main study, a pilot study was conducted on 14 employees working in diverse South Korean companies. The results of semi-structured interviews confirmed the inverted U-shaped effect of teleworking intensity and the importance of paradoxical leader behavior and outcome control systems in telework settings. To test the hypotheses, two-wave surveys were administered to 337 South Korean full-time employees in various industries. To reduce common method variance, Time 1 survey measured telecommuting intensity, paradoxical leader behavior, outcome control systems, and control variables (i.e., working hours, age, position, gender, marital status, telecommuting period, job, etc.). One month later, Time 2 survey assessed work engagement and job crafting. The results of hypothesis testing revealed that there was an inverted U-shaped relationship between telecommuting intensity and work engagement. As predicted, paradoxical leader behavior played a moderating role in this relationship, such that the inverted U-shaped relationship between telecommuting intensity and work engagement was more pronounced when paradoxical leader behavior was high than when it was low. Although outcome control systems significantly moderated the telecommuting intensity-work engagement relationship, it failed to strengthen the proposed inverted U-shaped relationship. When organizations used a low level of outcome control systems, there was an inverted U-shaped relationship between telecommuting intensity and work engagement. However, when organizations used a high level of outcome control systems, a positive linear relationship was observed between the two variables. Furthermore, work engagement mediated the relationship between telecommuting intensity and job crafting. Of the two proposed moderated mediation effects, only the moderated mediation of the outcome control systems was supported. The findings of this study provide knowledge for effectively implementing telecommuting in organizations by revealing optimal telecommuting hours (i.e., 8-18 hours per week) that maximize employee work engagement. This study further expands the scope of research on telecommuting by presenting paradoxical leader behavior and outcome control systems as boundary conditions that strengthen the effectiveness of telecommuting. Future work into the longitudinal effect of telecommuting intensity on more diverse work outcomes and boundary conditions can enrich the insights gained from the present study.