한국기업의 글로벌화를 위한 경영혁신 전략

Abstract

본 논문의 연구 목적은 세계 글로벌 기업들이 6σ 경영혁신 전략 추진을 통해 보여준 가시적인 경영성과가 한국기업들에게도 그대로 적용이 가능한지, 그렇지 않으면 소수의 기업에게만 편향될 수 밖에 없는지를 여섯 가지의 가설을 통해 검증하고자 하였다. 첫째, 기업의 업종은 6σ 수준에 영향을 주는 것으로 분석되었다. 6σ 경영혁신 전략 도입시기가 가장 빨랐던 전기/전자 산업군이 4.9σ 수준으로 다른 산업군과 비교해서 최고 2σ 정도 높게 나타났다. 특히, 핵심역량을 갖추고 있는 몇 몇 기업은 세계 글로벌 기업의 6σ 수준을 능가하고 있는 것으로 파악되었다. 반면 서비스업의 유통/물류 산업군은 3.2σ 정도의 낮은 6σ 수준을 보였다. 이와 같은 결과는 6σ 경영혁신 전략의 도입시기에 따른 업종별 적응력 차이가 존재하고 있음을 알 수 있다. 둘째, 기업의 규모도 6σ 수준에 영향을 주는 것으로 분석되었다. 대기업의 6σ 수준은 4.6σ로 중견기업의 3.6σ, 그리고 중소기업의 3.4σ 보다 1~1.2σ 정도 높게 나타났다. 중소기업으로 갈수록 그 차이가 큰 이유는, 6σ 경영혁신 전략의 전사적 전개를 위한 인재양성 및 재정 지원의 한계와 시스템 구축에 어려움이 있기 때문인 것으로 판단된다. 셋째, 기업의 정치적 리더십 부문에 있어서도 세부 변수에 따른 6σ 수준 차이를 볼 수 있다. ‘Vision을 통한 관심의 집중’이 4.7σ로 가장 높았고 ‘Communication을 통한 생각의 전달’이 두 번째로 높은 4.2σ 수준을 보였다. 그리고 ‘긍정적 자존심을 통한 자기 관리력’과 ‘Positioning을 통한 신뢰의 구축’ 순으로 나타났다. 리더십의 궁극적인 관심은 장기적인 생존과 성공이 보장되도록 조직을 ‘건축’하는 것이다. 다시 말해, 사람들의 꿈을 분명히 하고 그 꿈을 성취하는 길의 안내를 통해 조직의 밝은 미래를 창조하는 무형적 자산이 바로 리더십이다. 네 가지의 리더십 전략 중 6σ 수준 향상에 동감하는 Vision과 Communication 전략이 효과적이다 라고 단정짓기 보다는 본 검증에서 얻은 교훈에 비추어 경영교육을 재조명함과 동시에 변혁적 리더십 스타일을 권장하고 개발할 수 있도록 노력을 경주해야 한다는 점에 모든 힘을 쏟아야 할 것이다. 넷째, 기업의 노사관계에 있어서 노동조합이 있고 없음은 6σ 수준에 변화를 초래하지 못하는 것으로 나타났다. 노동조합이 있는 기업의 6σ 수준이 3.8σ이고, 노동조합이 없는 기업의 6σ 수준은 3.7σ로 두 세부 변수간에 차이가 없었다. 이와 같은 결과는 대다수 노동조합이 효율성을 통해 성장하고자 하는 경제적 사고에서 동 떨어져 있음을 나타낸다. 노동자 모두가 공정한 대우를 받아야 한다는 행정주의적 사고방식은 어쩌면 경쟁력 있는 기업으로 도약하기는커녕 생존 자체도 보장받을 수 없음을 주지해야 할 것이다. 다섯째, 기업의 경영사상에 있어서의 세부 변수들도 6σ 수준에 영향을 미치는 것으로 나타났다. 전사적인 경영혁신 방법론 중 자사의 현재 상황에 맞는 방법론을 선택하고 다시 이를 창의적인 방향으로 재설계를 통해 자사만의 독창적인 경영혁신 활동을 추진하는 6개 기업의 6σ 수준은 5.2σ로 가장 높게 나타났다. 그러나 일률적인 전사적 혁신을 3년 동안 꾸준하게 추진한 기업은 그 보다 낮은 4.2σ 수준이었다. 이처럼 독창적인 경영혁신 활동을 추진하는 기업의 6σ 수준이 높다는 것은 오늘날 창조성 시대에 걸 맞는 진취적인 조직으로의 탈바꿈을 통해 타사가 넘보지 못하는 고유한 핵심역량을 갖추었음을 의미한다. 이와 같이 구성원들의 창의적이면서 독창적인 경영혁신 활동 노력들이 모여 한 기업의 소중한 자산이 되고 이러한 자산들의 시너지 효과로 인해 경영사상과 문화가 뿌리 내릴 수 있음이 역설적으로 증명되었다. 마지막으로 BSC, ERP, ISO, TQM/TPM 등의 경영시스템 운용방식 선택에 따라 6σ 수준도 차이가 있는 것으로 분석되었다. 6σ 경영혁신 전략과 가장 궁합이 잘 맞는 시스템을 찾기 위해 검증한 결과 BSC 경영시스템 방식이 5.0σ로 가장 높았고 그 다음이 4.3σ 수준을 보인 ERP 경영시스템으로 나타났다. BSC 경영시스템은 전략적이면서도 자원들간의 균형을 강조하는 시스템으로 실천하는 방법론 자체의 발전 가능성과 포괄성으로 인해 과거 원가절감 운동에서 성장전략으로 변모한 6σ 경영혁신 전략과 융화가 잘 이루어 진다는 것을 알 수 있다. 그러나 과거 형식 위주의 ISO시스템과 부문 성과 중심의 TQM/TPM 시스템에서 나타난 낮은 6σ 수준은 오늘날 지식과 창조시대를 맞아 창의성에게 길을 내주는 것은 당연한 것으로 받아들여 져야 할 것이다.